Werkt urgentie eigenlijk wel als motor voor verandering?
“Nederland is een prachtig land – met slimme mensen, sterke bedrijven en een samenleving waarin we naar elkaar omkijken. Maar het fundament onder die kracht begint te verzakken. Als we geen actie ondernemen zal onze kwaliteit van leven hard achteruit gaan.”
Al in zin 3 van zijn vorige week uitgebrachte rapport wordt door Wennink een gevoel van urgentie gecreëerd. Dat was niet anders in het rapport van Draghi (openingszin: “Europe has been worrying about slowing growth since the start of this century.”), of iets verder terug in de tijd in het rapport van de club van Rome, dat opent met een citaat van U Thant (toenmalige secretaris generaal van de VN): “I do not wish to seem overdramatic, but I can only conclude […] that the Members of the United Nations have perhaps ten years left […]”.
Dit is niet toevallig: urgentie is een van de krachtigste instrumenten om mensen in beweging te krijgen. Niet alleen in politiek en beleid, maar ook in organisaties. Het is stap 1 in het acht-fasen model van Kotter, een model voor organisatieverandering, waar leiders in politiek en bedrijfsleven waarschijnlijk niet onbekend mee zijn.
Los van de vraag of Europa economisch het water aan de lippen staat, ben ik met name geïnteresseerd in de veranderkundige vragen:
- Werkt urgentie eigenlijk wel altijd als motor voor verandering?
- En wat gebeurt er als je mensen vooral laat voelen dat ze iets móeten?
Verandering volgens Kotter
John Kotter is een van de meest invloedrijke denkers over organisatieverandering. Zijn 8-stappenmodel wordt overal gebruikt: van grote multinationals tot middelgrote bedrijven, overal duikt zijn naam op wanneer het over “veranderen” gaat. Het model is helder, praktisch en heeft bewezen waarde. Toch ben ik er deels oneens mee — niet omdat het slecht is, maar omdat veel organisaties één cruciaal element over het hoofd zien: mensen meenemen op een manier die veiligheid en motivatie versterkt.
Kotter benadrukt dat het creëren van urgentiebesef de cruciale eerste stap is in verandermanagement, gericht op het doorbreken van de status quo en het mobiliseren van actie. Het vereist het inzien van noodzaak, vaak door risico’s sterk aan te zetten of een toekomstige crisis voelbaar te maken.
Nadeel van urgentie
En daar gaat het mis: het creëren van urgentie werkt prima als het water je aan de lippen staat: dan is het logisch dat urgentie motiveert. De succesverhalen van het model van Kotter vallen in deze categorie (het schoolvoorbeeld is de transitie van IBM van hardware naar dienstverlening in de jaren 90).
Maar wat als er nog geen brand is? Wat als je vooruit wilt, niet omdat je dreigt te stranden? Wilt werken aan “Important, not yet urgent”? In zulke gevallen werkt “moeten” en een focus op wat er fout gaat vaak averechts. Mensen ervaren dreiging en verlies van veiligheid, en dat zijn precies de omstandigheden waarin innovatie, initiatief en intrinsieke motivatie verdwijnen.
Als urgentie niet als ‘echt’ wordt ervaren, voelen mensen zich gemanipuleerd of onder druk gezet. Autonomie verdwijnt, eigenaarschap verdampt en weerstand ligt op de loer, soms openlijk, vaak passief.
Wat werkt wel
Als je rust en structuur creëert om te focussen op “belangrijk” in plaats van enkel op “urgent”, liggen er juist kansen om iedereen te betrekken bij de belangrijke keuzes die je wilt maken:
- Door samen te verkennen waar de gezamenlijke waarden liggen, en je medewerkers te verzamelen achter de doelen die niet alleen de organisatie, maar ook zijzelf belangrijk vinden
- Door verantwoordelijkheid laag in de organisatie te leggen: laat teams zelf ideeën ontwikkelen en keuzes maken over aanpak, rol en tempo.
- Door psychologische veiligheid expliciet te organiseren: fouten mogen maken, twijfels en zorgen mogen uitspreken.
- Door klein te beginnen: met pilots en zichtbaar succes dat vertrouwen en competentie versterkt.
Daarom werk ik als verandermanager met precies die factoren die intrinsieke motivatie versterken: Gezamelijke doelen en waarden, verbinding, autonomie, competentie en openheid en transparantie. Deze factoren zijn geen ‘soft add-on’, maar voorwaarden om verandering duurzaam te laten landen.
Overigens komen deze factoren ook in Kotter voor, maar pas in fase 3, 4 en 6 van zijn model en blijven deze in verhouding tot het creëren van urgentie vaak onderbelicht.
Conclusie
Kotter heeft veel waardevolle inzichten gebracht die organisaties helpen te veranderen. Urgentie kan mensen in beweging brengen, maar veiligheid bepaalt of ze ook écht meebewegen.
- Staat het water je aan de lippen?
⇒ Creëer urgentie, maar blijf transparant en zorg dat er een gevoel van veiligheid blijft - Wil je veranderen omdat het belangrijk is en heb je innovatie, initiatief en motivatie nodig?
⇒ 1) Focus op gezamenlijke doelen en waarden,
2) wees open en transparant en
3) benut autonomie, verbinding en competentie
Benieuwd hoe je de juiste focus creëert voor de benodigde verandering binnen jouw organisatie? Laat dan een berichtje achter en we maken snel een afspraak om jouw verandervraag te bespreken!
Lees meer in deze gerelateerde posts
Als je meer wilt weten over motivatie en weerstand in verandering, lees dan verder in deze blogposts:
- Extrinsieke vs. Intrinsieke motivatie: Wat werkt echt?: over het verschil tussen motiveren door belonen en het aanspreken van intrinsieke drijfveren van je medewerkers
- Deze vijf factoren zijn de sleutel tot succesvolle verandering: meer uitleg over de factoren Verbinding, Autonomie, Competentie, Gezamenlijke doelen en waarden en Openheid en transparantie: wat ze inhouden en hoe je ze bevordert
- “Want dieren zijn precies als mensen” – De weerstandsdierentuin: over hoe je weerstand bespreekbaar maakt en hoe je uit het weerstandsgedrag iets af kunt leiden over de verandercultuur van een organisatie
Paul Hamelinck
Kunnen wij helpen met jouw verandervraag?
Laat een berichtje achter en we maken snel een afspraak om jouw verandervraag te bespreken!