Een sterke basis in de Motivatiepsychologie  

De zelfdeterminatietheorie, ontwikkeld door Edward Deci en Richard Ryan (), is een van de meest invloedrijke motivatietheorieën in de psychologie. Uit tientallen jaren onderzoek blijkt dat mensen floreren wanneer drie psychologische basisbehoeften worden vervuld: autonomie, competentie en verbondenheid.

Hun onderzoek begon in de jaren ’70 met eenvoudige experimenten: studenten kregen puzzels die ze leuk vonden om te maken. Sindsdien zijn honderden studies gedaan die laten zien dat wanneer mensen eigenaarschap ervaren, zich bekwaam voelen en steun vinden in hun omgeving, ze energie krijgen om te leren, presteren en veranderen.

Wanneer organisaties deze behoeften ondersteunen, ontstaat intrinsieke motivatie – medewerkers doen hun werk omdat ze het zinvol vinden, niet alleen omdat het moet. Intrinsieke motivatie leidt tot hogere prestaties, meer veerkracht en grotere bereidheid om verandering te omarmen.

De factoren gezamenlijke doelen & waarden en openheid & transparantie zijn niet rechtstreeks onderdeel van de zelfdeterminatietheorie, maar worden onderbouwd door andere stromingen binnen de organisatiepsychologie en managementwetenschap.

Zo is de factor Gezamenlijke doelen & waarden uitgebreid onderzocht binnen de positieve psychologie en onderzoek naar organisatiegedrag. Amy Wrzesniewski (Yale) liet in haar onderzoek zien dat medewerkers die hun werk zien als betekenisvol en in lijn met hun persoonlijke waarden, hogere motivatie en welzijn ervaren.Edwin Locke benadrukt in zijn onderzoek dat gedeelde, uitdagende maar haalbare doelen leiden tot betere prestaties, mits medewerkers zich eraan verbonden voelen. 

Openheid & transparantie wordt als principe sterk ondersteund door onderzoek naar organisational justice (o.a. Jerald Greenberg). Wanneer medewerkers ervaren dat beslissingen eerlijk worden genomen en dat communicatie open en respectvol verloopt, groeit vertrouwen en betrokkenheid. Transparantie voedt daarmee het psychologisch contract tussen medewerker en organisatie, en vermindert de kans op cynisme of sabotagegedrag.

Samen vullen deze twee factoren de zelfdeterminatie theorie aan door niet alleen de individuele psychologische basisbehoeften te adresseren, maar ook de bredere relationele en culturele randvoorwaarden te scheppen die nodig zijn voor duurzame intrinsieke motivatie in organisaties.

Raakvlakken met andere modellen 

De vijf factoren van motivatie hebben ook veel raakvlakken met andere velden in de psychologie, zoals de zeer vaak gebruikte piramide van Maslow, die laat zien dat mensen pas toekomen aan zelfontplooiing wanneer hun basisbehoeften (veiligheid, zekerheid, sociale verbondenheid) zijn vervuld. Ook onderzoek naar de Evolutionaire drijfveren (zoals door o.a. Daniel Pink onderzocht) benadrukt dat mensen van nature gedreven worden door leren (competentie), sociale relaties (verbondenheid) en gevoelens van zelfcontrole en veiligheid.

Deze theorieën onderstrepen dat motivatie diepgeworteld is in menselijke natuur en dus geen luxe is, maar een basisvoorwaarde voor succesvolle samenwerking en verandering.

De vijf factoren van motivatie

Mooi, al dat onderzoek, maar hoe kun je dat nu in je team of project toepassen? Allereerst is het van belang om bepaald weerstandsgedrag te herkennen, zodat je het kunt herleiden tot een of meer van de factoren. Daarnaast zijn er praktische interventies, waarmee je de factoren kunt versterken en daarmee motivatie verhogen.

1. Competentie – het gevoel dat je ertoe doet

Wanneer mensen hun talenten benutten en erkenning krijgen, voelen ze trots en groeien ze. Ontbreekt dit, dan overheerst frustratie en apathie.

• Effect op gevoel: zelfvertrouwen vs. onzekerheid.
• Effect op gedrag: initiatief nemen vs. terugtrekken en afwachten.
• Hoe versterken: Complimenten geven en successen vieren, groeikansen bieden, hulp vragen normaliseren door zelf ook regelmatig hulp te vragen, collega’s aan elkaar te koppelen voor ontwikkeling.

2. Autonomie – eigenaarschap in keuzes

Als mensen keuzes mogen maken in hoe ze hun werk aanpakken, voelen ze zich eigenaar van het resultaat. Zonder autonomie vervallen ze in afwachtend gedrag.

• Effect op gevoel: vrijheid vs. gecontroleerd voelen.
• Effect op gedrag: proactief handelen en meedenken vs. strikt volgen van instructies.
• Hoe versterken: Geef ruimte voor eigen aanpak, stimuleer zelforganisatie, wees helder in de kaders maar flexibel in uitvoering.

3. Verbinding – je gezien en veilig voelen

In teams met verbinding durven mensen fouten toe te geven en ideeën te delen. Zonder verbondenheid ontstaat wij/zij-denken en eilandvorming.

• Effect op gevoel: veiligheid vs. isolatie.
• Effect op gedrag: samenwerking zoeken vs. fouten verdoezelen.
• Hoe versterken: Creëer psychologische veiligheid, geef zelf het voorbeeld van kwetsbaarheid, toon oprechte interesse in elkaars persoonlijke leven en zorgen.

4. Gezamenlijke doelen & waarden – samen betekenis geven

Wanneer werk aansluit bij persoonlijke waarden, voelen mensen zich deel van iets groters. Zonder dit ontstaat cynisme: “het zal mijn tijd wel duren”.

• Effect op gevoel: zingeving vs. leegte.
• Effect op gedrag: betrokkenheid en pro-activiteit vs. afwachten.
• Hoe versterken: Sluit aan bij de waarden van medewerkers, denk vanuit de verbetering die het voor de medewerkers kan brengen (de “What’s in it for me?”), benadruk hoe de verandering bijdraagt aan maatschappelijke doelen.

5. Openheid & transparantie – eerlijk en gelijkwaardig

Transparantie creëert vertrouwen en wederkerigheid. Als dit ontbreekt, overheerst wantrouwen en trekken mensen zich terug in eigenbelang.

• Effect op gevoel: vertrouwen vs. achterdocht.
• Effect op gedrag: samenwerking en loyaliteit vs. sabotage en roddel.
• Hoe versterken: Wees radicaal eerlijk over doelen en dilemma’s, toon voorbeeldgedrag, leg keuzes goed uit, treed op tegen vriendjespolitiek.

Praktijkvoorbeelden uit de actualiteit

• Autonomie door zelfsturende teams: Met Buurtzorg Nederland introduceerde Jos de Blok zelfsturende teams in de thuiszorg. Hiermee kregen de wijkverpleegkundigen meer autonomie, werd bureaucratie teruggedrongen en werd buurtzorg meerdere keren achter elkaar beste werkgever van Nederland.
  Ook andere bedrijven zoals Incentro en het Amerikaanse Basecamp hebben een soortgelijk model geadopteerd, waarbij meer verantwoordelijkheid wordt gedelegeerd naar zelfsturende teams, met daarnaast een vergaande transparantie over de salarissen. Het resultaat: meer autonomie, meer verbinding en een betere samenwerking.

• Hogere werknemerstevredenheid en minder verloop bij Maatschappelijk verantwoord ondernemen: Uit onderzoek van Paul Polman (oud-topman van Unilever) blijkt, dat de helft van de ondervraagde werknemers overweegt om ontslag te nemen, omdat de werkgever tekortschiet in vraagstukken als klimaatverandering en ongelijkheid. Daarnaast blijkt uit ander onderzoek, dat B Corp-gecertificeerde bedrijven, bedrijven die zich onderscheiden door hun hoge standaarden op het gebied van sociale en milieuprestaties, doorgaans een hogere medewerkerstevredenheid en werkkwaliteit hebben dan vergelijkbare bedrijven.

Hoewel een structuurverandering zoals zelforganiserende cirkels voor veel organisaties misschien een brug te ver is, laten deze voorbeelden zien, dat als je werk maakt van meerdere factoren tegelijk je niet alleen meer betrokkenheid creëert, maar ook innovatiever, wendbaarder en aantrekkelijker wordt voor talent.

Casus uit mijn eigen praktijk: Autonomie en verbinding bij een logistiek dienstverlener

Een praktijkvoorbeeld uit onze eigen veranderaanpak betreft een WMS-migratie bij een logistiek diensverlener. Toen het project werd overgenomen, was er sprake van flinke vertraging en een cultuur van micromanagement. Medewerkers hadden weinig autonomie en dit resulteerde in gebrek aan eigenaarschap.

Aanpak:

• Het projectteam werd afgeschermd van het micromanagement, waarbij de projectmanager als buffer functioneerde en pushback gaf bij micromanagement.
• Er werd gewerkt aan het doorbreken van de wij-zij-dynamiek tussen operatie en IT.
• Sponsors en leiders werden aangesproken op hun rol in het creëren van vertrouwen en samenwerking en gecoacht een voorbeeldrol te spelen.

Resultaat:

• De kwaliteit van de oplossing verbeterde aanzienlijk en er was minder rework nodig.
• De planning werd realistischer en er was commitment om deze te halen.
• De samenwerking tussen teams verbeterde, waardoor het nieuwe systeem meer toegevoegde waarde opleverde.